文/盛仕鸿

    谈到酒店如何用人和留人的问题上，我和同行们常谈到此事，他们各有各的见解，酒店也有各自的方法。笔者毕业至今十几年来，一直在酒店行业里从事管理工作，通过自己多年来的切身体会和经验，谈谈酒店用人和留人的几点看法与人共勉。
    的确酒店人力和人才的缺乏是阻碍了酒店发展最关键因素之一。很多酒店老总也包括一些人力资源的朋友抱怨，现在是“千军易得、一将难求”。一方面是人才市场上拥挤不堪的求职人群，硕士、博士、MBA、留学生，但往往是说起来什么都会、做起来干嘛儿不行；另一方面是好不容易招一个人来，经过几个月的心血培养，终于可以挑大梁时却突然另谋高就，甚至不辞而别，酒店为别人做了嫁衣。这样的情况让众多的酒店也是数见不鲜，却也拿不出好的解决方法，有个别同行也打起挖同行的墙脚来了来解决酒店用人的问题。
    在谈到酒店如何用人时，笔者认为用人先知人，大家都知道三国的诸葛亮在其《心书》一文中讲到如何知人时，提出了七条途径：其一,“问之以是非而观其志”，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志；其二，“穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变；其三，“咨之以计谋而观其识”，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力；其四，“告之以祸难而观其勇”，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和出世不惊的良好心理素质；其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；其六，“临之以利而观其廉”，是否能保持良好的心态；其七，“期之以事而观其信”，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。古人知人用人固然可以效仿，但笔者认为当前的酒店用人的状况应当从以下几个方面着手：
    第一,重视科学管理，根据酒店的特点和发展前景，制订通盘的人才规划，并且分阶段实施。它包括：1）酒店需要什么样的人才，各占多大比例；2）这些人才应当具有什么样的素质，应该在什么时候从哪些渠道引进；3）人才上岗后，怎样定位、使用、培养和考核，进行知识更新；4）坚持多劳多得，按绩分配的原则，科学制订人才的劳动报酬标准以及绩效考核办法；5）建立人才的后备梯队，适时调整员工的内部结构，允许员工的正常流动，吐故纳新，进行必要的补充；6）设立专职的劳动人事部门，建立建全各种档案制度，定期有专题报表，及时掌握员工动态，等等。
    第二,利用各种机会，对员工进行培训提高。这主要有：鼓励员工业余自学技能知识和文化知识，报考成人中专或成人大专；给管理层举办短期的专项培训班，集中突破经营中的薄弱环节；组织员工市场调查，到兄弟店参观学习；组团参加行业技术交流，表彰各种竞赛中获奖的人员；请相关专家来店作学术报告，了解餐饮业的发展动态；企业内部岗位练兵，定期比武；奖励创新工作法和推出新菜点的佼佼者等。通过这些活动，发现好的苗子，定向培养，并大胆提拔任用。
    第三,严格管理，奖惩分明。要理顺酒店内外关系，完善各项规章制度，加强考勤考绩，岗位责任明确到人。凡是对酒店有所贡献的员工，都应给予精神上或物质上的奖励，使人人乐于争先，爱店敬业；对那些违反规章制度的、酿成重大责任事故者、为非作歹独罢一方者，决不姑息养奸，坚决要除名。没有规矩，不成方圆。现今有些老总，对一般员工心“狠”，对视作心腹的中高级员工心“软”，发现问题后碍于各种情面迟迟不作处理，结果会危害到酒店。
    第四,弘扬企业文化，从各方面关心员工，诚信待人，平等相处。在这一点上，部分酒店都做得很不错。例如，有的组织员工外出旅游，有的举办中秋晚会、吃团年饭；有的关心职工婚配，老总出面操办酒宴；有的拆资建房和购买助动车，无偿分给表现好的人员；有的为职工老人庆寿，有的为职工子女安排就学，有的为职工子女发放卫生费、化妆费；对于伤病者亲自看望；还有些店自办店刊，弘扬饮食文化和团队精神，树立公众形象，并且坚持实行企业的工龄工资，鼓励那些长期扎根酒店的人员。凡此种种，都被称为“感情投资 ”。它对于改善劳资关系，调动员工积极性，增强企业凝聚力，均有立竿见影的效果。
    第五,尽早建立工会、共青团组织，加强思想政治工作，使员工与老总同心同德，为酒店的兴旺而奋斗。当前酒店中如何建立工会、共青团组织，同行们在认识上并不一致。但是,从实践的结果看,凡是有组织的酒店,普遍员工士气上扬,邪气下降,劳资关系比解融洽,酒店内民主气氛活跃,员工的主人公责任安定感和就业安全增强;老总们也省了不少心,可以集中抓经营、抓管理、抓效益.所在在这个问题上,不要再迟疑、犹豫了。
    第六、员工第一、客人第二！笔者认为：“只要有满意的员工，就有满意的顾客” ，只有员工满意了，才会好好地工作，才能让客人满意。酒店的华丽不是留住客人的关键，客人更关心的是服务，是谁能让他们感受到这种服务呢？那只有员工。我希望任何员工不要为了工资而到酒店来工作，而是为了工作而来。正如酒店新员工入职培训中所讲：“作为君瑞集团江南春大酒店的一员，你们是酒店重要的财富，因为一旦没有训练有素、精神愉快的员工，我们酒店将在客人眼中无异于别的酒店。而来自酒店员工友好的沟通和良好的态度最能给客人留下深刻的印象。”
    第七、重视高层管理人员。对于高层管理人员而言，他们同样需要关爱，这种关爱应该是更加严格、更加重视对他们的管理，若他们没更好的表现，很难去管好下面的团队的，高管们享受着工作带给他们的欢乐，更高的薪酬福利，所以也就应该接受更多的工作压力。笔者认为：随时与高层管理人员沟通。对于高管们遇到其他酒店一些诱惑的问题，要非常体谅，一般高层管理人员不会因为工资而走的，通常他们更介意的是愉悦的工作环境、岗位升迁机会等。
    酒店在如何“用人”同时也必须懂得如何 “留人”。在现实的酒店业当中，经常出现用人失误，比如用人所短不用人所长，比如压制人才不能发挥作用，比如拔苗助长使新人挫伤锐气丧失信任，等等。酒店不仅要选对人，还要对选来的人进行正确培养，要正确的用人。这样才能人尽其才，这样才能留住人才，这样的人才才能长期的不断为本酒店创造价值。所以留人也是至关重要。下面笔者将酒店如何留人加以总结细述，与酒店同行共同商讨：
    随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。随着人才交流的市场化，传统的限制人才流动的做法已经根本不能达到预期的目的。因为你无法控制各种更加有吸引力的机会向自己的员工招手。所以酒店人力资源管理的目标是应该想办法预先控制谁要走和何时走，以便有针对性地留住企业所需的人才，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，就像洪水来了我们不能靠筑坝而要疏导一样。酒店留人不单单只强调除工资、资金、福利等硬性因素，其他很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。
    首先，寻求员工来源，注重培训考核。笔者所在的酒店，员工主要来源于几个外省服务专业学校的学生，也有社会招聘者。在一年的时间内，由一名实习生转化成一名合格的服务员要经过酒店的选拔、培训、转正三个阶段来完成。实习期间表现良好的学员分配到各部门，优秀者将会重点培养并为以后晋升做好铺垫。酒店内，中、高层管理人员，也是经长期培养及自身的努力做到现在的位置，成为每一名新员工实实在在的奋斗目标。
    培训员工主要以各部门分组培训，集中考核为主。餐厅要制定培训计划，有针对性培训服务规范，操作规程，英语等。再由酒店集中考核，成绩合格者其个人工资可由实习工资转为员工等级工资，（等级工资分为A、B、C三级）并记录在人事档案中，作为以后提升工资晋级的依据。考核未合格者将延迟其转正时间，工资及待遇将都有相应的影响。此类考核制度的制定和实施，很大程度上促使每一名员工努力学习专业知识，为在企业中发展打下良好的基础。
    次之、尊重员工的权利和利益。酒店员工作为酒店基层劳动者，表面上看起来没有什么职权，但当他们的利益受到侵害时，他们的权力就会体现在消级怠工、降低服务热情、服务质量、辞职不干等方面。员工之间因工作产生矛盾磨擦，同领班、主管等领导层发生矛盾，员工没有正常渠道投拆或投拆后领导层作出不公平的决断，往往也是成为员工离职的重要原因。企业及企业管理人员不重视，忽视员工隐藏的多种力量，往往会造成严重的后果。所以任何酒店都应定期听取基层服务人员关于利益方面的建议和意见并对此做出合理的解释或者予以采纳。
    对于员工受到客人的有效投拆或表扬，也要分别给予处理意见及奖励（精神+物质，而且要以成文的制度建立健全。酒店在这方面应设立制度，各部门内部也要有相关奖惩规定。特别是因过失严重须辞退员工时要经多层审核确定，不要轻易作出决定，以保障员工工作权力不受侵害。
    再之、让员工能够在内部 “流动”自由竞聘岗位。笔者认为，当一个人做某项工作一段时间后，就容易思想僵化，做什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力。作为酒店，岗位比较多，劳动密集型比较强，因此，作为人力资源管理方面要改变那种员工长期在一个岗位工作的旧观念，不仿可以尝试给员工创造多样选择，让员工有机会跨岗位，跨部门工作和发展。这样员工有经历了，也多了一份财富。内部流动对提高工员工综合素质，留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的